Qu’il s’agisse de catastrophes naturelles de grande ampleur, d’attentats terroristes, d’accidents liés à la technologie ou d’incidents environnementaux, les bouleversements peuvent frapper à tout moment. Leurs causes sont variables négligence humaine, acte de malveillance ou cataclysmes – mais leur probabilité (et leur gravité) n’en est pas moins réelle.
Face à des menaces aussi impossibles à prévoir que potentiellement dévastatrices, Tan Seng Kee Foods Pte Ltd. (TSK) a décidé d’appliquer un Système de Management de la Continuité d’Activité (SMCA) fondé sur la norme ISO 22301. Le Directeur exécutif de TSK, Raymond Tan, est maintenant en mesure d’identifier les menaces auxquelles peut se trouver exposée l’entreprise, d’assurer le maintien de ses activités et de sa réputation, et de sauvegarder les intérêts des parties prenantes en cas de catastrophe. Il partage avec nous ses conseils, les leçons de l’expérience acquise et d’autres recommandations utiles à connaître.
ISOfocus : Pour quelles raisons vous êtes-vous engagé dans une démarche ISO 22301 ?
Raymond Tan : Nous voulions que notre entreprise soit dotée d’un SMCA pour que tout notre personnel sache réagir face aux éventuelles situations d’urgence (pannes ou interruptions de la production, des systèmes logistiques ou informatiques, ou catastrophes naturelles). Notre conviction est que notre entreprise gagnera en compétitivité et que, grâce à la confiance ainsi établie dans l’esprit des clients en relation d’affaires avec nous, nous aurons la préférence sur d’autres fournisseurs.
Prenez l’exemple tout récent d’un brusque pic de pollution de l’air enregistré en ville. En quelques heures, nous avons réagi et pris des mesures pour protéger la santé et le bien-être de notre personnel, en distribuant des masques médicaux de protection aux personnes responsables de la logistique. La situation nous a servi d’épreuve de vérité décisive pour tester notre réactivité opérationnelle en cas de situations imprévues.
Quels ont été les principaux jalons du programme ISO 22301 ?
L’entreprise a identifié ses fonctions critiques et établi une stratégie pour que, même en cas d’incident majeur, l’activité puisse suivre son cours. Nous avons responsabilisé le personnel en le dotant des compétences indispensables pour augmenter la résilience des processus et solidifier les rapports de confiance entre les différents départements. Cette démarche nous a permis d’améliorer en continu l’aptitude de notre entreprise (et de notre personnel) à réagir et à intervenir face à des incidents majeurs pour assurer la reprise des activités critiques de l’entreprise et mobiliser tous les efforts pour accélérer le retour à la normale.
Parmi les autres éléments du programme, nous avons aussi mis en place un plan d’urgence incendie complet et de nombreuses mesures ingénieuses et rentables pour réagir correctement face aux situations catastrophiques.
Quelles difficultés avez-vous principalement rencontrées ?
Les nouilles sont un produit alimentaire de base et le marché doit être approvisionné en continu – toute interruption de nos activités de fabrication nuirait gravement à notre réputation, perturberait le fonctionnement de nos services et mettrait notre situation financière en péril.
Les règlements imposés en matière de manutention et de préparation des produits alimentaires et de gestion des risques (sécurité et santé au travail) représentent d’autres enjeux à respecter. C’est pourquoi nous avons voulu mettre en place un cadre de gestion de crise conforme aux meilleures pratiques de notre secteur et adaptable aux divers objectifs commerciaux de nos différentes divisions.
Quelles recommandations donneriez-vous à d’autres entreprises prêtes à s’engager dans la même démarche ?
Chaque entreprise est unique, chacune poursuit un ensemble d’objectifs spécifiques. Mais, dans tous les cas, il faut que ceux qui sont aux commandes soient très clairs sur leur motivation et s’engagent jusqu’au bout à mener à bien la démarche.
En ce qui nous concerne, nous avons consacré beaucoup de temps et d’efforts à l’analyse d’impact sur nos activités et à l’évaluation des risques, en particulier pour faire comprendre, dans les départements, à quel point il est utile et important d’établir un processus de préparation opérationnelle aux situations d’urgence. Il s’est avéré utile de désigner, dans chaque division, une personne de référence dans le domaine.
Autre objectif fondamental : renforcer, dans l’entreprise, la culture du risque et de la préparation à réagir. Dans la communication interne, nous nous sommes attachés à convaincre tout le personnel de l’entreprise, du haut de l’échelle jusqu’au dernier échelon.
Conseilleriez-vous à d’autres entreprises grandes ou petites de faire comme vous ?
Oui ! Évidemment, pour une entreprise aussi petite que la nôtre, un tel projet n’est pas chose facile. Nous y gagnons cependant un avantage concurrentiel. Le projet peut contribuer à améliorer la résilience et la manière de réagir en cas de perturbations des activités, y compris face aux risques de pandémie. Cela vaut pour toutes les entreprises, qu’il s’agisse d’une PME ou d’une grande multinationale.
A propos de TSK
Tan Seng Kee Foods Pte Ltd. (TSK), petite entreprise familiale créée en 1936, était au départ spécialisée dans la fabrication artisanale de nouilles chinoises fraîches comme les kway teow, ces nouilles de riz plates et épaisses dont étaient friands les immigrants du Sud de la Chine.
En sept décennies, la petite entreprise familiale a changé deux fois de forme juridique : entreprise unipersonnelle en 1978, elle s’est transformée en société à responsabilité limitée en 2006. À Singapour, TSK a été la première entreprise de ce secteur à obtenir la certification HACCP pour son système d’analyse des dangers, ce qui lui a permis de renforcer sa crédibilité auprès de sa clientèle et de se démarquer de ses concurrents.
